Introduction
L'idée peut paraître séduisante. Ne pourrait-on pas, avec de la théorie, de la méthode et du sens de l'observation, devenir un bon entraîneur, même sans avoir vécu le sport de l'intérieur ? Pourtant, dans les faits, une vérité émerge : on ne peut pas entraîner un sport que l'on n'a jamais pratiqué.
La connaissance théorique ne suffit pas
Les sciences du sport montrent depuis longtemps que la transmission efficace passe par l'expérience incarnée. Jean-Pierre Famose décrit comment la compréhension du geste technique repose sur des « invariants perceptifs » que seul le pratiquant développe. Autrement dit, le corps sait avant que l'esprit n'analyse.
Un entraîneur peut imaginer, modéliser, corriger, mais il ne peut pas ressentir ce qu'il n'a jamais vécu. La pédagogie devient alors mécanique, et la relation de confiance, pierre angulaire du coaching, selon Deci et Ryan, s'en trouve affaiblie.
L'expérience vécue comme moteur d'autorité et d'intelligence pratique
Le sport, comme tous les domaines de hautes performances, intègre une dimension tacite qu'est celle des savoirs. Michael Polanyi l'a formulé dès 1966 : « We can know more than we can tell. » Autrement dit, une grande partie de l'expertise ne se verbalise pas, mais passe par l'expérience corporelle, ou émotionnelle.
Un entraîneur qui n'a jamais ressenti la pression d'un match, ou la fatigue morale et physique, ne peut transmettre que des idées abstraites, des connaissances apprises dans un manuel, et aucunement une compréhension réelle et vécue. C'est cette différence entre savoir et connaître de l'intérieur qui sépare la compétence de la maîtrise.
Le parallèle avec le conseil
Cette logique vaut tout autant dans le monde du consulting en entreprise. Un consultant ne peut pas prétendre comprendre un secteur qu'il n'a jamais vécu : il peut le décrire, mais non l'incarner.
Les approches critiques contemporaines du management, comme celles explorées dans l'article « L'enseignement critique du management peut-il faire école ? » publié en 2022 dans Management international (vol. 26, n°5), dénoncent les formations académiques traditionnelles pour leur normativité imposée, prônant une émancipation par l'expérience partagée et une pédagogie non hiérarchique, loin des abstractions théoriques.
Le groupe « Perspectives critiques en management » de l'AIMS (2024-2027) nuance par ailleurs l'anti-performativité pour favoriser des pédagogies ancrées dans le réel organisationnel, contre les pressions néo-libérales de l'académie. Ces perspectives récentes insistent sur un management par immersion terrain, où l'expérimentation collective prime sur les modèles décontextualisés.
Cette conviction nous paraît essentielle : on ne peut accompagner efficacement que ce qu'on a déjà vécu, observé ou géré de l'intérieur. Comprendre les rouages d'une organisation, ses acteurs, ses contraintes et sa dynamique réelle demande plus qu'une grille d'analyse : cela requiert une empathie professionnelle, nourrie d'expérience vécue. Sans cela, le conseil reste théorique, il n'a aucune prise sur le réel.
Conclusion
On ne devient pas entraîneur en lisant des manuels, pas plus qu'on ne devient consultant en lisant des études de cas ou en ayant suivi des cours théoriques.
Dans les deux univers, la légitimité naît de l'expérience, de l'engagement sur le terrain, et du vécu partagé avec ceux que l'on prétend accompagner. Parce qu'avant d'aider les autres à grandir, il faut d'abord avoir chaussé les crampons…
« La connaissance nourrit la pertinence de la décision »
Références et sources :
- Jean-Pierre Famose (1990). Apprentissage moteur et performance.
- Michael Polanyi (1966). The Tacit Dimension.
- Edward L. Deci and Richard M. Ryan (2000) : The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior
- K. Anders Ericsson (2006) : Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance.
- Henry Mintzberg (2005) : Managers Not MBAs: A Hard Look At The Soft Practice Of Managing And Management Development
- L'enseignement critique du management peut-il faire école ?
- AIMS - Perspectives critiques en management
- Perspectives critiques en management